OMO營運機制與門市轉型~陳其華 新書「連鎖經營大突破」內文連載-3

一個年輕的上班族,去麥當勞吃早餐時,到門市的「數位自助點餐機」點餐。想買些電子書或文具時會上博客來官網下單,下班順路去7-11領貨。下午開會想喝飲料,在Foodpanda點外送,快速又方便。假日想學新的技能,有很多線上課程可以選──假日已經跟健身教練約好,安排線上運動塑身計畫了!


COVID-19疫情對實體門市業績帶來極大衝擊,幾乎是腰斬又腰斬。尤其是台北市知名的東區商圈,不但來客數明顯大減,包括服飾品牌Superdry、Forever21與SPAO,日藥本舖、SASA等藥妝美妝店,鐘錶品牌Swatch、FOSSIL、OMEGA,以及餐飲名店糖朝、葡吉小廚、永福樓等,都紛紛關店停損。

因應疫後未來市場的變化,企業該如何提供更適合客戶的商品組合與服務?未來的通路發展上,實體與數位通路的比重是多少?內部營運流程要做哪些變更?員工需要培訓哪些新觀念與新技能?社交距離的規範,雖然改變了消費者的購物習慣。對品牌來說,危機卻也是轉機。

在疫情持續延燒時,各大品牌紛紛重新思考,未來要如何因應這樣的市場變革。疫情加速,使不少品牌業者開始重視OMO的發展。如cama、全家與La new幾個大型連鎖品牌,早已未雨綢繆,發展以會員為中心的OMO轉型計畫,對企業發展的貢獻也十分顯著。


OMO意涵與挑戰


二○一七年,李開復先生在《經濟學人》(The Economist)上提出「OMO虛實融合」概念,指出「未來世界即將迎來OMO且將對經濟與消費生活帶來改變影響」。OMO強調精準行銷,重視顧客體驗,以「人」為策略核心,將線上、線下進行消費旅程重新整合配置。目標在提高與目標客群的溝通精準度,強化對品牌的價值感受,提高顧客黏著度。

以前行內談的是O2O,也就是把網路的消費者、會員,引導他們到實體商店,讓網路數據流,轉換成實際的人流,進而提升門市業績。OMO則以人為核心布建全通路經營(Omni Channel)與銷售服務環境,同步掌握線上線下與顧客相關的購買與相關活動紀錄,著重在與客戶溝通,能迅速掌握每位客戶的需求,提升購買體驗。也能主動做精準營銷,定期推播個人化行銷內容,以培養品牌的忠實顧客。

前面提到的「精準營銷」是OMO的關鍵字,以人為核心,能精準的與目標客群溝通對的事情。但在連鎖店的數位化轉型經營上,台灣許多品牌面臨的最大挑戰是線上線下的兩端通路不容易「融合」。以前的連鎖品牌廠商,能掌握到的實體營運資料,多來自營業門市端的POS 系統(Point of Sale,如收銀機等銷售時自動讀取設備)輸入的交易資料。而參與會員制的客戶,才會被要求填寫會員資料,並讓員工手動輸入會員系統裡面。

網路電商的會員系統,卻是要求客戶使用行動電話、email 或社群帳號,來建立會員帳號。也因此線上線下有兩套系統跟資料庫,光是整個轉換過程就很不容易,不但難以掌握完整的客戶輪廓與消費紀錄,更不要說要有精準推廣的行銷效益。大型超商超市或連鎖門市,面對這樣長期的會員經營體制變革,往往需要「打掉重練」。舉例來說,cama café已有一八○家門市,累積無數的客戶消費紀錄,在二○一八年就推出cama APP做為經營會員的起點,同時將APP與POS系統打通串接,落實 OMO經營模式。


疫情後的門市轉型

對連鎖品牌來說,經營者期望電商通路能為實體門市所用。但根據過往經驗,在線上消費頻率高,來客流量的轉化率較低;在線下與品牌互動頻率較低,不但轉化率高,購買忠誠度也較高。「新零售」以消費者為核心,著重於優化顧客購物體驗,並使線上、線下界線逐漸模糊。

例如全家將「線上購物官網」與「線下實體門市」進行深度整合,消費者可以利用「全家行動購」APP進行預售兌換、線上支付,滿足不分虛實的消費需求。品牌Slogen也從「全家就是你家」進化到「人人手上都有全家」,打造購物需求上的虛實融合消費環境,讓每個人都能成為全家的「超級客戶」。

再舉例來說,消費者在網路上接收到美妝廠商的品牌、商品或活動資訊,可前往實體門市試用、諮詢並直接購買,或是回家考慮後在官網下單,甚至半路上就可以直接在手機上的官方APP下單。過程中,廠商能將官網、APP與實體門市的顧客資料同步,方便未來跟客戶相關的資料管理與行銷運用。

如此線上線下整合的目的,讓顧客習慣跨通路消費,無論是在門市、官網、APP等管道消費或接受服務,都能獲得一致的品牌價值體驗。以客戶為中心,無論是開發新客戶、熟客回購或評價推薦等,目的都是要刺激客戶購買,並藉由數據分析,提供個人化銷售與服務,方便品牌的精準行銷。


OMO如何簡單做

既然OMO的價值是給消費者一致性的品牌購物體驗,因此不只是品牌印象的經營,更重要的是能促進陌生客群初次購買,以及品牌消費者的續購、好評與推薦。經營上,經營者要思考如何有效掌握會員、數據、銷售與商品這四大元素,讓虛實營運能完整融合。

在企業做OMO的轉型過程中,一般中小型連鎖品牌往往會受制於組織變革不易與系統的高投資門檻。所幸現在多數廠商開發的相關軟體系統,早已雲端化且以分期支付的租賃方式在營運,短期內可以降低品牌不少投資壓力。小品牌的發展策略,建議可以「大題小作,小題分階段作」。變革初期,需要有短期戰果給組織內部建立信心,以成為長期改革的動能。另外,建議在提高品牌形象前提下,以市場導向去掌握銷售業績、商品力、數據資料與有效會員規模這四個變數。

以下提供幾點專業顧問在中小型連鎖品牌「OMO新零售建立」這個項目上的實務輔導建議:

1、初期的規畫重點在OMO商業模式規畫、品牌形象改造、社群建立與數位行銷這四件事。

2、新商業模式要以轉變後的客群心理與行為作依據,除了商品組合調整外,也要審視新的服務流程,是否能創新加值。

3、實體門市或網路社群來的客群,要安排階段式的會員化,以掌握有效會員資產為首要目標。重點在讓會員能認同品牌、願意購買、給予正面評價、主動推薦、參與品牌活動等的具體活動上。

4、「數位」是讓門市營收起飛的無形翅膀與運用工具,但實體門市要數位化,卻不能陷入電商化的迷思。

5、品牌形象在實體與線上,皆需要更新提升,讓品牌風格有一致性的形象設計與客戶認知。

6、藉由整合網路社群,做好內容行銷,才能掌握更多穩定的客流量進來門市做消費體驗。客戶購買、推薦與續購等主要的營收模式,會以門市客群在現場或手機結帳下單為主。

7、數位行銷上,會藉由品牌內容行銷與網站SEO搜尋引擎最佳化方式,來跟不同類型的客群溝通。

8、針對業績來源的新客戶初購、老客續購與推薦新客,可以用租賃式的一頁式網站,搭配銷售文案來刺激購買。等規模做大了,再考慮更多的資訊科技投資。

9、調整虛實通路布局後,重點還是在建立品牌的自有通路,掌握客戶流量,並藉由整合營運服務,獲取客戶對品牌的認同,打造出競爭者無法輕易取代的事業門檻。



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