一場演講後交換了名片,認識了知名連鎖加盟總部的劉總。當初現場曾經問過一些程度不錯的問題,讓我對他印象深刻。上週忽然接到他親自來電邀約,說他碰到點困難,期望儘早跟我碰個面。

碰面後,才知道公司業績成長雖快,卻發生不少頭痛的問題。員工常私下抱怨公司沒制度,且流動率高。店頭的客訴增加,連商圈差異定價問題,也被媒體放大來炒作。公司看似賺錢,卻看不到完整財務報表,而且手邊現金似乎也卡的很緊。

在他殷切期望接受我輔導的眼光下,結束前,我讓他帶走一份簡單的自我診斷評估表。同時提醒他,要找時間靜心的思考回答,真實且客觀的面對評估表上的問題。若真的想清楚了,再來跟我約談後續。兩週後,接到他邀約吃飯的電話。電話中聽到他沈悶的聲音,我約略已經知道這頓飯的用意了。


市場與競爭

做生意的基本,先問大環境的力量,是否站在我們這一邊。現有的利潤狀況還能發展多久,營業額提昇的同時,毛利是否能夠維持,是否已找到更多利潤的來源。此外,我們的主要目標對象、優勢領域、戰略區域與產品開發等,是否了然於心。

他山之石可以攻錯,成功卻無法模仿。別被階段性的風潮與流行,塑造出來的名牌表象迷惑。看看以前那些曾經紅極一時的品牌總部,不少早已煙消雲散,不然就是重新炒作另創新品牌。市場本就殘酷,競爭本沒有情面可言。

尤其消費性的餐飲產品,很難確認顧客購買對品牌忠誠與偏好,是否有高度的正相關。您該想清楚,產業生命週期的定位或商圈設點的佈局,是否有找到站對山頭,勝過拳頭的策略好位置。而在品牌版圖的整體策略佈局上,利潤率與市佔率是否配比適切。

品牌的體質

連鎖加盟品牌中,加盟體系的體質強弱,主要先評估幾項結構上的重要指標。:加盟與直營數量的相對比例,是否合理。設點的布局策略,是深耕或是階段性的粗放為主。加盟店的續約比率、持續進貨量、獲利狀況與對管理配合度等等。

總部的管理體質評估,重點在品質、資訊、制度、財務與風險因應的專業能力等。而內部的橫向溝通品質是基本功,卻也常被忽略,包括目標、預算、會議與報表管理等。將直營店管理制度與團隊文化完整評估後,直接打個七折,就是加盟體系的管理體質了。

不少總部在財務上,只知道手上現金夠,但連真實的損益表也沒有。EPR頂多用到前端的POS,只能開發票、看營收統計。庫存不準、進出貨沒單據、公關報銷混亂、多數採購都是急件等等。多數主管面對這些問題,情願縮頭當鴕鳥,也不願認真檢討面對。

經營者與團隊

總部的加盟版圖不斷擴展,業績向上成長時,往往伴隨著媒體、朋友與新主管的吹捧。企業在業績當紅時,若忽略的體質的穩健發展,品牌旗艦店的風光開始,往往就是品牌結束的前兆。想清楚,您現在事業賺大錢,真的是自己實力真的好,還是老天爺給的際遇禮物?

團隊中,老幹新枝的組合是一群人,還是一個真正有戰力的忠誠團隊。以前只要拼命的做,現在早該用腦筋做。新來的專才擁有豐富的大企業經驗,卻往往批判有餘,無法建立好新體制。一小群創始老臣雖沒走,卻也已沒能力承擔組織成長大任。

每家公司都有獨特的DNA,自然發展的策略也不同。你是模仿標竿同業,還是已經航向自己的偉大藍海航道?企業體質好,不代表你一定大贏。但體質差,多數一定活不久。連鎖品牌經營者的自覺與自省,是品牌永續經營的關鍵,你養成習慣了嗎?

世上少有天才經營者,但有不少善於反省精進的經營者。您是嗎?









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