提升連鎖總部的營運管理實力連鎖品牌經營管理輔導 陳其華顧問

「顧問,我們目前在北市跟新北市有10家店,不過管理有點亂。員工會抱怨分工不清楚,公司沒制度,所以離職率也高。」
「我們以前都只看每個月的業績有沒有賺錢,根本沒有整理好客戶資料,門市生意在有疫情後,業績掉了七成。不知道該怎樣發展會員制跟數位轉型,所以才跟顧問約時間諮詢。」

多數連鎖品牌店數成長瓶頸,無論是加盟或直營連鎖型態,都會卡在總部的營運管理能力不足的問題上。加盟型連鎖總部的經營者,往往會習慣打帶跑,多數業務個型明顯,較沒耐心做好細節管理。但總部的經營管理,不但看大也要看小。要有格局與高度,也要能接地氣。

就算是如Coco或50嵐的輕資產茶飲類加盟品牌,一家新品牌在只有幾家小店時,眼睛看得到的基礎管理不難。但是,一但展店到大約30家店左右,管理的問題若不提早解決,就會影響到品牌的發展效益。在制度上,小總部的老闆往往模仿抄襲大公司的管理制度,搞得組織僵化,框架規矩一堆,讓員工手腳伸展不開。而在人才上,對內部的員工不易授權,而對空降的人才卻又抱著太理性的期望。最後,不但無法解決問題,還留下一堆組織傷口。

每家公司都有自己的DNA,小企業的品牌理念、價值觀與企業文化,其實就是企業老闆的觀念與思維。經營提升之前,需要軟硬兼施的組織變革。軟性變革,需要老闆以身作則與大力支持。而硬性變革,就是有形的管理制度、規範與系統。而總部的經營力提升,可以從客戶、組織與營運三個構面來討論。 

客戶構面 


彼得‧杜拉克(Peter Drucker)認為,企業的存在目的在於「創造顧客」,因此只有兩種基本功能:行銷與創新,其他工作都是成本。一個品牌的存在,不是在LOGO與包裝上的設計,而在於它擁有多少認同且會持續消費的客戶。對企業來說,最實在的品牌價值,就是擁有多少願意跟你購買的客戶數。你的顧客池中,擁有多少的優質好顧客?

顧客,可以分為新客戶、老客戶、推薦客戶。新客戶,可能是路過、距離方便或是被媒體廣告吸引來,而初次購買的陌生新客戶。推薦的客戶,就是經過老顧客的推薦與看過網路評價後,前來初次購買的客戶。穩定的優質老客戶,是企業的最愛,可以帶來穩定的好收入。這三種客群,組合成我們品牌的顧客價值,但老客戶的營收比例若能像星巴克般的提升到一半,那代表品牌的認同度很高。

從客戶構面上,除了組成結構外,還需要在意幾個指標。包括客戶增長率與客戶流失率是多少?增加與流失之間,更要關注到客戶的品質是否符合我們的期望?而重複購買率與客戶推薦率,是客戶對我們產品品質、品牌承諾與服務的認可,是絕對不能忽視的指標。而客戶抱怨率中,除了努力降低比率數字外,更要深入了解抱怨率的真正原因,以做為改善精進的依據。

組織構面


組織架構上,該注意到是否在多年的成長與改變中,組織架構變得畸形了。在組織上下關係上,管理職位的人,若是太多,通常賺錢的人就太少。在橫向關係上,別讓服務與後勤的比重過大,卻讓賺錢的人有限。而職位標準與工作說明書,倘若是定義越清楚,也要小心分工太細,同事間就很難合作。這就要 靠企業文化、組織氛圍與領導力的引導,才能分工又合作。

用人要看強項與特質,個性、態度與價值觀優先,經驗與能力其次。好人才更需要有好舞台,才會有好發展。在連鎖體系中,總部的幕僚就要有第一線實際操作的資歷。倘若少了耐操耐磨與落地運用能力,再高級的人才,長期效用也不佳。花在賺錢員工身上的薪資成本,應該要高於只花錢的員工。

要清楚在組織中,誰在做事?誰自己會跑?誰會帶著大家跑?誰是生財的資產?誰是負債?誰是成本費用?要讓多數員工都是值得投資,會賺錢的長期資產。也要評估一下,組織人事的穩定度高不高?新人與老手的比例合理嗎?身為領導人,是否懂得抓方向、建團隊與定策略?否則,將帥無能,就會累死三軍。

營運構面


在營運構面上,會注意到制度、系統與財務會計這三件事。制度面上,各類適切的工作規範、工作流程與管理制度都是重點。標準作業流程,是否來自最佳範例中淬鍊後的最有效工作方式,或只是幕僚的文書想像?工作流程是否符合以客戶為中心的價值創造,或只是員工長久工作習慣的產物?

這些規範與流程,是否能有效導入資訊化,讓流程更順暢,降低重複的瑣事,讓人用在附加價值更高的地方。搭上新零售的市場潮流,數位化是現今連鎖經營的大事。科技設備只是工具,重點在其中流動的數據,是否能讓企業以客戶為中心,整合各種數位軟體與科技設備,提升市場競爭力。

制度與流程,會對應到實際營運活動的金流、物流與資訊流的軌跡。企業是否能讓這些資訊的流量與存量,搭配該有的人貨場資訊,能清楚即時記錄,產生可分析的報表,據以行動決策。制度的有效建立與執行,都在看似不起眼的管理細節上。而企業價值累積,就靠著日復一日,有效營運活動的每日落實!









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