提升連鎖總部的營運管理實力連鎖品牌經營管理輔導陳其華顧問

「顧問，我們目前在北市跟新北市有10家店，不過管理有點亂。員工會抱怨分工不清楚，公司沒制度，所以離職率也高。」

「我們以前都只看每個月的業績有沒有賺錢，根本沒有整理好客戶資料，門市生意在有疫情後，業績掉了七成。不知道該怎樣發展會員制跟數位轉型，所以才跟顧問約時間諮詢。」

多數連鎖品牌店數成長瓶頸，無論是加盟或直營連鎖型態，都會卡在總部的營運管理能力不足的問題上。加盟型連鎖總部的經營者，往往會習慣打帶跑，多數業務個型明顯，較沒耐心做好細節管理。但總部的經營管理，不但看大也要看小。要有格局與高度，也要能接地氣。

就算是如Coco或50嵐的輕資產茶飲類加盟品牌，一家新品牌在只有幾家小店時，眼睛看得到的基礎管理不難。但是，一但展店到大約30家店左右，管理的問題若不提早解決，就會影響到品牌的發展效益。在制度上，小總部的老闆往往模仿抄襲大公司的管理制度，搞得組織僵化，框架規矩一堆，讓員工手腳伸展不開。而在人才上，對內部的員工不易授權，而對空降的人才卻又抱著太理性的期望。最後，不但無法解決問題，還留下一堆組織傷口。

每家公司都有自己的DNA，小企業的品牌理念、價值觀與企業文化，其實就是企業老闆的觀念與思維。經營提升之前，需要軟硬兼施的組織變革。軟性變革，需要老闆以身作則與大力支持。而硬性變革，就是有形的管理制度、規範與系統。而總部的經營力提升，可以從客戶、組織與營運三個構面來討論。

客戶構面

彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為，企業的存在目的在於「創造顧客」，因此只有兩種基本功能：行銷與創新，其他工作都是成本。一個品牌的存在，不是在LOGO與包裝上的設計，而在於它擁有多少認同且會持續消費的客戶。對企業來說，最實在的品牌價值，就是擁有多少願意跟你購買的客戶數。你的顧客池中，擁有多少的優質好顧客？

顧客，可以分為新客戶、老客戶、推薦客戶。新客戶，可能是路過、距離方便或是被媒體廣告吸引來，而初次購買的陌生新客戶。推薦的客戶，就是經過老顧客的推薦與看過網路評價後，前來初次購買的客戶。穩定的優質老客戶，是企業的最愛，可以帶來穩定的好收入。這三種客群，組合成我們品牌的顧客價值，但老客戶的營收比例若能像星巴克般的提升到一半，那代表品牌的認同度很高。

從客戶構面上，除了組成結構外，還需要在意幾個指標。包括客戶增長率與客戶流失率是多少？增加與流失之間，更要關注到客戶的品質是否符合我們的期望？而重複購買率與客戶推薦率，是客戶對我們產品品質、品牌承諾與服務的認可，是絕對不能忽視的指標。而客戶抱怨率中，除了努力降低比率數字外，更要深入了解抱怨率的真正原因，以做為改善精進的依據。

組織構面

組織架構上，該注意到是否在多年的成長與改變中，組織架構變得畸形了。在組織上下關係上，管理職位的人，若是太多，通常賺錢的人就太少。在橫向關係上，別讓服務與後勤的比重過大，卻讓賺錢的人有限。而職位標準與工作說明書，倘若是定義越清楚，也要小心分工太細，同事間就很難合作。這就要靠企業文化、組織氛圍與領導力的引導，才能分工又合作。

用人要看強項與特質，個性、態度與價值觀優先，經驗與能力其次。好人才更需要有好舞台，才會有好發展。在連鎖體系中，總部的幕僚就要有第一線實際操作的資歷。倘若少了耐操耐磨與落地運用能力，再高級的人才，長期效用也不佳。花在賺錢員工身上的薪資成本，應該要高於只花錢的員工。

要清楚在組織中，誰在做事？誰自己會跑？誰會帶著大家跑？誰是生財的資產？誰是負債？誰是成本費用？要讓多數員工都是值得投資，會賺錢的長期資產。也要評估一下，組織人事的穩定度高不高？新人與老手的比例合理嗎？身為領導人，是否懂得抓方向、建團隊與定策略？否則，將帥無能，就會累死三軍。