如何擁有熱情努力的連鎖團隊 連鎖品牌經營管理顧問 陳其華

服務業靠「人」在傳遞著品牌價值,而人與人之間互動的溫度,更是科技設備不易替代的價值。尤其是強調價值的品牌,如星巴克與麥當勞,試想如果都換成科技設備來服務,少了人的溫度,還有歡樂與第三空間嗎?

企業為了成本與風險管理,逐漸以科技設備來降低人的「數量」,但人的「質量」卻需要不斷地提升。讓人的價值,發揮在思考、規劃、決策、互動與建立系統等,以不斷的創造客戶在意的價值。

連鎖型態的經營,多數都是商業服務業,而服務業的核心就在「人」。連鎖品牌要有競爭力,最基本的就是團隊要有競爭力。小型連鎖品牌的團隊,跟著老闆走。大型超商的團隊,就要跟著系統與SOP走。團隊成員依循著SOP的標準,演繹出品牌文化與價值觀,更把價值呈現在客戶的體驗感受上。

連鎖品牌團隊內部成員間的溝通,或連鎖企業內部的直營店、加盟店、區督導與總部間的有效溝通與協調,往往是個大挑戰。不少中小型連鎖品牌,靠的是企業組織習慣與慣例的口頭溝通。缺乏完整的會議、報表與資訊的系統化溝通,而影響團隊整合的戰鬥力。

門市的團隊


連鎖品牌的營收主力,多數都在實體門市中。所以團隊成員不只要會「筆」來規劃分析,還是能夠拿「刀」去第一線門市直接面對客戶做銷售與服務。門市要能扛業績目標且提供優質服務。也要能彈性因應現場可能發生的意外狀況,並針對外環境變化,在分析與判斷後,回饋有價資訊給總部。 

總部的後勤與幕僚,是間接支援前線的夥伴,需要以下四種管理功能的落實。首先是管理制度,提供管人與管理要依循的準則與規定。其次是資訊系統,這是企業的神經網絡,要能有效傳遞整合前線與後勤間的營運資訊。而財報管理,就是營運活動的結果計算與檢討依據。最後是溝通協調,營運中比較不變的部分,可以靠靠管理。但屬於變數的部分,就要靠彼此協調。

千萬不要因為管理而管理。公司還不大時,重點是如何協助第一線達成公司目標,別把公司制度搞得龐大又僵化。只要在原則重於規定,文化大於制度,領導大於管理與關鍵大於全部,這四個準則下,就可以讓制度簡化許多。

門市團隊任務


小門市的基本組織,大概就店長、副店長、全職與兼職員工。但不管店的大小,店內的員工每天其實就像八爪章魚ㄧ樣,在客戶為重的前提下,瑣事一堆。服務為主的門市,如超商與超市,從早到晚就是照表操課,跟著公司定義的工作守則、標準作業流程的走。業務為主的門市,如餐飲門市,就要能主動出擊,深耕商圈。

無論是服務導向或是業務導向的門市,營業額與門市獲利,還是股東最在意的事。門市的服務,要提供客戶資訊、解答問題、處理交易與維護環境外,更重要的是要促進銷售業績。好的銷售,其實是專業的服務。在了解客戶需求後,能推薦客戶最合適的商品,以服務帶動銷售,才能有效累積口碑客戶。

一家門市能長期獲利有好口碑,靠的不是每天的營業額,而是累積的熟客數。熟客規模數,決定可以掌握的主要營收比例。熟客比重越高,相對的營收越穩定。但門市的固有客群,也要有適當的流動。合理的客戶流失與補充,反而是好事。門市的客戶數就像一桶水,不會動的水不會帶財。

戰鬥力呈現


企業團隊戰鬥力的呈現,首重在領導者的以身作則,做事能夠掌握80/20的重點,去整合協調企業的目標、人與資源。 團隊必須要清楚誰是內部客戶,與誰是外部客戶,才能有效的把資源與精力集中在對的目標上。外部客戶,指的是付錢購買產品或服務的客戶。而內部客戶,就是公司其他的同事成員。

領導用人與帶心,對的團隊就需要有對的成員。要先識人,才能用人。市面上,多數的人格特質測驗不易具有科學有效性,反成為商業獲利的操作商品。路遙知馬力,日久見人心。要判斷一個人是否是真的人才,其實需要時間去證明。重要的是:「是驢是馬,牽出來溜一溜就知道了。」對的人,更需要有對的「舞台」,來證明自己是人才。

有很好的管理能力,就更能加乘戰鬥力。PDCA是門市管理的基本功。首先是規劃力,能針對目標,提出想法能落地的企劃案。並知道如何善用團隊的力量,能理性思考分析,有效評估成本費用的投入效率與效益。執行力,是門市最基本的能力。少了執行力,再好的計畫也無法落地產生效益。最後是檢討改善力,要經常反省檢討,力求精進。








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