「總經理，這次我上個月去外面上課後，回來規劃的新組織圖與職權安排 」管理部的管人
事的小劉拿了一份文件給陳總。陳總一看嚇到，哇！好大的編制啊？「這樣的薪資預算你算
過了嗎？ 這些人要從哪邊找來？」
Jenny在考慮：「要不要把創業股東的Nina提升上來當總管理部主管，可是他以前只是店長
出身，沒有行政財會經驗。忠誠度是一定沒問題，但是專業落差太多，如果找個空降的主管
來，不知道能不能管得住他？」
「他升上來半年了，私下同事都會來跟我抱怨他的溝通能力很差，只會抱怨大家不配合他，
交代給他的幾件重要事情，一直沒結果，也不主動回報。我很想換掉他，但不知道還有誰可
以提升上來啊。」 這個問題讓Robert這個執行長在假日也無法休息，腦袋拼命在轉，看不
能能找到好方法來解決。
在企業營收不斷提升，或持續擴張規模時，原有的經營團隊，也要跟著成長與升級。舞台上
，要擺對人，演對的角色。人才，也需要對的舞台與角色。頭痛的是，舞台也有，但是誰可
以扮演好這個重要角色呢？身為經營者常面臨要重新規劃組織，把對的人安排到對的位置上。
合理擴張成長
很多在成長期的組織擴張狀況，往往是因為對市場需求或營收預估過於樂觀，反而造成很多
負面問題。無論是市場同業的瘋狂投入，被媒體推波助瀾的影響，或短期的兩三張大單，菜
鳥經營者就很容易盲目地想快速擴張組織編制，或相關產能設備投資 。等到後來發現市場
發展不如預期時，就發現經營的包袱越來越多。
首先，你應該先思考如何激勵與授權，先激發出現有員工的潛力。把人擺在對的位置，加上
領導者的引導激勵，有時候好人才給高薪資，可以當2-3個人用。其次，是善用科技工具或
網路資訊系統軟體來的導入運用，有效的提升工作完成的效率。此外，若是無法確認需求的
穩定度，或是自己內部沒有專業的人，也可以考慮專業外包。
最後，才是針對營收成長與獲利結構的未來改變趨勢，做適度的組織調整與擴增。千萬要記
住，人多不一定好辦事，反而會增加更多溝通與行政成本。只要，用對的人，規劃對的流程
，組織根本不需要太多人。何況，在人力精簡中去完成挑戰性的目標，這些成員才會成為真
正的團隊菁英。
團隊成員的升級
當你真的審慎思考過後，決定要要擴張組織編制人數時，請先做好團隊成員的升級。別急著
找新主管來空降，先考慮現有舊人的提升。若把升官發財的機會都給外人，很容易寒了團隊
成員的心。有些人只是需要機會與舞台，給予適當教導，就能發光發熱。
員工培訓，是一件本來就該持之以恆的固定工作，而不是臨時抱佛腳。激勵員工勇於接受挑
戰，願意在觀念與技能上去自發性的學習成長。不會就學，不懂就問。內部沒有人會的東西
，就付費找專家來培訓指導。培訓花的錢，不是成本費用，是企業重要的長期投資。每個成
功的企業家，都是好學不倦的人。
不適任的人要捨得更換。在企業成長變革中，總會有人跟不上。 這些人的離開，往往不是
壞事。你要讓組織成為流動的水，而不是停滯不動的腐水。領導人要對自己走的路有信心，
與長期堅持的毅力，掌握對的節奏，堅定走自己的步伐。而新成員進入或新主管空降，經營
者有義務要主動協助大家彼此逐步磨合，才能迅速融入團隊中。
領導力提升
組織擴大後，你就需要增加部門主管。但在基層資歷夠深做得夠久的人，不代表就適合當一
個部門領導者。領導魅力是需要培養的，除了基本的以身作則之外，要找到每個人的激勵因
子，去激發他的工作潛能。此外，要優先把手邊的每個成員先帶好，當你能帶出滿意的員工
，自然就容易吸引到好人才來跟隨你。
除了職務上該有的專業外，管理技能也是要提升的。主管基本必備的GPDCA(目標Goal、計
畫Plan、執行Do、檢討Check與改善Action)能力，能兼顧效益與效率，去達成挑戰性目標
。還要懂得溝通組織成員、協調工作流程與整合部門的力量，以及具備需要跨部門共同完成
工作的能力。
領導力的提升，是無形的能力提升，要提早讓潛力人才做職務歷練。例如擔任主管的副手，
如副理或副店長職務的歷練，以協助或代理的方式，從旁觀摩學習主管的工作與角色扮演。
更高的職位，就需要跨部門與多部門的歷練。真的別對員工太好! 有效學習成長，多數是在
挑戰與承擔中獲得的。
顧問提醒
團隊的成長，別只看到「量」，你該更注重團隊的「質」。
請讓事情被員工完成，而不是讓領導者你自己完成。
別當一個很強的領導者，要成為一個能帶領很強團隊的領導者。
陳其華顧問~連鎖品牌競爭力
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