在台灣經濟的發展困境中，連鎖產業拜東南亞與中國市場所賜，堪稱少數碩果僅存的成長產業。經營連鎖品牌，也變成商管市場的顯學。連鎖經營，在實務上比較像是一套專業經營的管理技術。
實體商品與無形的服務，都可以是連鎖品牌與客戶價值交換的標的物。不只是餐飲，還可包括休閒娛樂、購物商店、美容、服裝、飾品、醫療健康、房仲、健康、洗衣、健身、攝影、寵物、孕婦、嬰幼兒用品、醫療與教學等等。
品牌連鎖經營中，CEO這個職位在團隊中扮演著最重要的角色。身為連鎖CEO的你，該經常提醒自己以下的問題：
- 你知道自己該扮演什麼樣的角色嗎？
- 哪些是你該做的事情？
- 你的品牌真的賺錢嗎？規模變大後，真的還賺那麼多錢嗎？
- 攻守之間。你滿足于現在嗎？你該擔心什麼？
- 那些曾經賺錢的知名連鎖品牌，為什麼會倒會虧？你也在做一樣的事情嗎？
- 你的願景、目標與商業模式的短中長期發展，你都瞭然於胸了嗎？
- 新零售時代，你該做什麼改變去因應？
人無遠慮，必有近憂。實戰上，連鎖CEO其實最常碰到的問題，多數都集中在某些重要議題上。這些難搞的問題，光靠學術理論是不夠的。該掌握的是這些議題的正確觀點與思考方式。
品牌行銷
品牌，不是招牌，不是只有Logo，更不是只要媒體大量報導後有名的名牌。品牌需要口碑，需要被指名。在客戶間，長期累積後的口碑認知，就是你的連鎖品牌。品牌也是經營風險很好的防禦盾牌。品牌的通路，已經是虛實整合與社群經營，你準備好了嗎？
你該思考品牌的核心價值與獨特競爭力是什麼？有跟著時代價值觀更新嗎？產品與服務的高品質，只是基本該有的標準，研發與創新是品牌進階的需求，而品牌經營理念與價值觀的長期落實，才是品牌長期價值的基礎。
經營用的ERP
很多連鎖品牌，規模變大之前，好管也好賺錢。但在規模變大後，CEO才發現獲利%幾乎多數會下降。通常這樣的問題，都是因為財務會計與ERP沒搞定所致。而ERP 的真價值，就在於提高經營反應與改善的能力。就算ERP的科技發展多厲害，他還是一個經營的輔助工具，別本末倒至了。
在導入ERP 之前，需要先做管理合理化，尤其是財務會計的管理合理化，更是基本動作。從商業模式釐清，流程制度與表單的規劃整理，才是過程中真正的苦工。ERP的導入團隊，也至少需要熟悉內部作業的老臣與專業顧問。
財務與會計
你是在有真實且正確財務報表的依據下，做日常決策嗎？或是賭性堅強，八字也不錯？公司的財務報表每月何時能拿到？正確率多少？中小型連鎖品牌CEO的決策，多數真的是瞎子摸象。
很多CEO都是等看到真實的報表後，才驚覺原來自己腦海的數字，錯得一塌糊塗。我的毛利應該比這個數字高啊，淨利怎麼那麼少？那家門市不是應該有賺嗎？
轉投資的品牌看似生意不錯，搞半天還是靠原來的老品牌在撐著，其實虧大了。
人才培訓制度
連鎖總部的CEO，經常嘴巴上說人才很重要，但卻缺乏培訓制度的落實。此外，CEO頭皮下的程度，更是最基本的品牌競爭力來源，卻也是最常被忽視且不願面對的地方。沒幾個CEO願意大方承認自己的程度不足的，那你呢？
店長、展店經理與幕僚主管，是核心團隊中的培訓主力對象。而多數的培訓實務上，往往忽略了理念、文化、價值觀與工作態度的軟實力培訓。而培訓的方法，多數更是採用效益較差的講課形態，而非有效的訓用合一模式。
團隊建立活化
團隊的高流動率，空降專才與忠誠老臣間的合作，是菜鳥CEO在組織發展上最難搞定的問題。團隊的內聚力，不能只靠精神喊話。成員只有在共同經歷過困難突破時，才能建立起引以為傲的共同記憶，形成真實動人的品牌故事。
事業草創期，CEO是校長兼撞鐘，靠兩隻眼睛就可以管。但當企業組織規模與店數增加時，就要靠完整有效的管理制度。連鎖品牌在打天下時，要英雄領軍。治天下時，就要團隊領導。攻守之間，難為CEO了。
加盟合夥關係
加盟主願意付錢加盟，無非是想借力使力，回收獲利。但品牌總部能保證品牌的知名度、創新研發、技術移轉與材料供貨，卻無法保證賺錢。因為營運、服務品質與管理落實都是加盟主不能逃脫的責任。因此，對彼此的事先預期與實際認知，若未充分溝通，就容易衝突不斷。
總部與加盟者間，不但需要完整的輔導制度與優秀的加盟服務人才，更需要持續提供加盟者對品牌理念、文化與價值觀的認知培訓，才能建立彼此正向緊密的長期合夥關係。
有些議題你非想透不可，有些問題你也非面對不可。不然，連鎖品牌的CEO大位，很快就會換人做做看囉。
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