在台灣經濟的發展困境中,連鎖產業拜東南亞與中國市場所賜,堪稱少數碩果僅存的成長產業。經營連鎖品牌,也變成商管市場的顯學。連鎖經營,在實務上比較像是一套專業經營的管理技術。

實體商品與無形的服務,都可以是連鎖品牌與客戶價值交換的標的物。不只是餐飲,還可包括休閒娛樂、購物商店、美容、服裝、飾品、醫療健康、房仲、健康、洗衣、健身、攝影、寵物、孕婦、嬰幼兒用品、醫療與教學等等。

品牌連鎖經營中,CEO這個職位在團隊中扮演著最重要的角色
﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽。身為連鎖CEO的你,該經常提醒自己以下的問題:
你知道自己該扮演什麼樣的角色嗎?
哪些是你該做的事情?
你的品牌真的賺錢嗎?規模變大後,真的還賺那麼多錢嗎?
攻守之間。你滿足于現在嗎?你該擔心什麼?
那些曾經賺錢的知名連鎖品牌,為什麼會倒會虧?你也在做一樣的事情嗎?
你的願景、目標與商業模式的短中長期發展,你都瞭然於胸了嗎?

人無遠慮,必有近憂。實戰上,連鎖CEO其實最常碰到的問題,多數都集中在某些重要議題上。這些難搞的問題,光靠學術理論是不夠的。該掌握的是這些議題的正確觀點與思考方式。
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連鎖品牌行銷
品牌,不是招牌,不是只有Logo,更不是只要媒體大量報導後有名的名牌。品牌需要口碑,需要被指名。長期累積後的口碑認知,就是你的連鎖品牌。品牌也是經營風險很好的防禦盾牌。

你該思考品牌的核心價值與獨特競爭力是什麼。產品與服務的高品質,只是基本該有的標準,研發與創新是品牌進階的需求,而品牌經營理念與價值觀的長期落實,才是品牌長期價值的基礎。
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 經營用的ERP
 很多連鎖品牌,規模變大之前,好管也好賺錢。但在規模變大後,CEO才發現獲利%幾乎多數會下降。通常這樣的問題,都是因為財務會計與ERP沒搞定所致。而ERP 的真價值,就在於提高經營反應與改善的能力。

在導入ERP 之前,需要先做管理合理化,尤其是財務會計的管理合理化,更是基本動作。從商業模式釐清﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽,流程制度與表單的規劃整理,才是過程中真正的苦工。ERP的導入團隊,也至少需要熟悉內部作業的老臣與專業顧問。

財務與會計
你是在有真實且正確財務報表的依據下,做日常決策嗎?或是賭性堅強,八字也不錯?公司的財務報表每月何時能拿到?正確率多少?中小型連鎖品牌CEO的決策,多數真的是瞎子摸象。

很多CEO都是等看到真實的報表後,才驚覺原來自己腦海的數字,錯得一塌糊塗。我的毛利應該比這個數字高啊,淨利怎麼那麼少?那家門市不是應該有賺嗎? 轉投資的品牌看似生意不錯,搞半天還是靠原來的老品牌在撐著,其實虧大了。

人才培訓制度
連鎖總部的CEO,經常嘴巴上說人才很重要,但卻缺乏培訓制度的落實。此外,CEO頭皮下的程度,更是最基本的品牌競爭力來源,卻也是最常被忽視且不願面對的地方。沒幾個CEO願意大方承認自己的程度不足的,那你呢?

店長、展店經理與幕僚主管,是核心團隊中的培訓主力對象。而多數的培訓實務上,往往忽略了理念、文化、價值觀與工作態度的軟實力培訓。而培訓的方法,多數更是採用效益較差的講課形態,而非有效的訓用合一模式。

忠誠團隊的建立與活化
團隊的高流動率,空降專才與忠誠老臣間的合作,是菜鳥CEO在組織發展上最難搞定的問題。團隊的內聚力,不能只靠精神喊話。成員只有在共同經歷過困難突破時,才能建立起引以為傲的共同記憶,形成真實動人的品牌故事。

事業草創期,CEO是校長兼撞鐘,靠兩隻眼睛就可以管。但當企業組織規模與店數增加時,就要靠完整有效的管理制度。連鎖品牌在打天下時,要英雄領軍。治天下時,就要團隊領導。攻守之間,難為CEO了。  

加盟的合夥關係
加盟主願意付錢加盟,無非是想借力使力,回收獲利。但品牌總部能保證品牌的知名度、創新研發、技術移轉與材料供貨,卻無法保證賺錢。因為營運、服務品質與管理落實都是加盟主不能逃脫的責任。因此,對彼此的事先預期與實際認知,若未充分溝通,就容易衝突不斷。

總部與加盟者間,不但需要完整的輔導制度與優秀的加盟服務人才,更需要持續提供加盟者對品牌理念、文化與價值觀的認知培訓,才能建立彼此正向緊密的長期合夥關係。

有些議題你非想透不可,有些問題你也非面對不可。不然,連鎖品牌的CEO大位,很快就會換人做做看囉連鎖﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽