CEO的財務管理力


 


       CEO不只要市場衝鋒,打仗拼業績。對投資老闆來說,業績好不代表企業能賺錢,就算你是財務主管背景,也不代表妳會賺錢,老闆要賺的錢是真金白銀的現金。CEO的財務管理不是做帳轉帳,而是「市場」跟「營運」在財務上的高度平衡。


 


核心觀念


        CEO的責任不但是企業利潤最大化,更是股東財富最大化。如何幫股東有效積聚財富,這是老闆們對CEO的期許。經營策略再好,沒有良好的財務計畫支撐,讓投入資源能有效分配在經營的關鍵槓桿點上,通常策略就會失敗了事。


        有效的財務預算分配,能讓企業的營業活動更有效益,創造更高的投資報酬率。基本思維是略、算、執行與控制及目標達成,而預算管理就是控制策略目標達成的重要手段之一。老闆們最後跟CEO結的是財務報表上的數字帳,CEO在企業中的任何經營活動,都應該要轉化成財務上的具體數字,來有效管理。


        不只損益表、資產負債表,「現金流量表更是CEO的財務控管焦點。現金流量表把企業的商業活動分為營運、投資與融資三大類,有效管控企業經營中的現金流動收入與支出。每個CEO都該針對自身產業特質與公司經營的階段策略,發展出獨特、完整卻簡單的專屬現金流量報表結構。


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企業的財務節奏


        每家企業都有它自己的經營節奏,策略跟著環境變,財務策略也跟著變。CEO會精準掌握產業與企業的經營節奏,用目標、預算與執行力,來有效管理企業的財務變動狀況。企業經營是將本求利,CEO實務經營上,不太會去分辨收入、成本與費用。基本上錢只有該花跟不該花,營業費用就直接中間一刀,該花的叫投資,不該花的叫浪費。


        每個產業都有他專屬的現金週期,基本上的結構如:買原料、存、成品庫存、單、貨、送發票、應該帳款、收款及兌現。先現金出,後現金進。過程中的現金週轉要最大化,才能節省成本,產生更多現金。現金週轉時間要越短,低毛利時代中,一個不小心,資金成本就會吃掉你的辛苦利潤。


        企業經營最大的現金流出,通常在資本預算投資決策時發生。通常是指創業建廠設備設施的採購與建置、擴充與轉售。提高資產週轉率,以高產能來降低經營成本。現金流量像企業的血液流動,財務管理是要支撐企業的行銷、生及研發的資源,讓企業能隨時調整腳步,緊緊跟著市場發展走。


 


CEO財務實戰


        正確的財務報表很重要,但對CEO來說「時效」等於「商機」,重要性更大。兩害相權取其輕,CEO會期望是「時效」跟「概略準確」兼具的報表,因為報表不只是驗證經營成果,更重要是要拿來評估決策用的。


        有時「創新」與「策略」,才是企業成長良藥。鑑往是為了知來,過去歷史可以推估未來,但不代表必然性。市場遊戲規則一旦改變,歷史資料就變成沒有參考價值了。趨勢大師奈思比說的好:「成果來自利用機會,而非解決問題」。與其頭痛如何解決問題,還不如掌握機會,讓現有問題不存在。聰明的CEO千萬不要陷入財務報表的數字海裡,而毫不自知。


        現金流量更重要,CEO要知道支撐市場開發與企業營運有多少資源,才能決定仗該怎樣打。最簡單作法是把一年的企業活動,列在牆面上的大白紙,區分為兩大塊。一塊是可以創造現金流入的營業活動,標示藍色;造成現金流失的活動,標示紅色。藍色要遠多於紅色,且至少1.5倍,因為花錢都是比較固定的,賺錢的卻有成交率與收款風險。遠遠一看,年度淨現金流量會賺還是虧,一目了然。


 


        CEO不可能樣樣懂,尤其是財務管理,但是只要您管的住,誰怕誰?