「你自己在組織中存在的價值多高?」認真面對過這個問題嗎?你對企業裡的「利害關係人」有多少價值?這些關係人指的是客戶、員工及股東。


現在的企業是非常強調團隊服務的,要長久生存靠的是打好每一次的團體戰。團隊領導人該讓每個成員,都明確知道自己在組織中存在的價值。


 


共同利益的平衡


團隊領導者的每個決策,都要考量到關係人間利益的平衡。利害關係人是會變的,客戶的消費需求不斷改變,股東可能有其他事業考量,員工更有選擇職捱規劃的自由。沒有足夠的智慧,您要如何掌握這些「變」?


要達成大家共同利益的目標,並取得動態的平衡,這需要靠高階主管根據環境變化,與手邊的有形無形資源籌碼,擬定經營策略方向,訂定團隊共同的願景,並讓大家能遵守團隊一致的工作守則,才能創造團隊的整體存在價值。


每個人都要隨時自問:團隊為什麼需要我?


 


問題在哪裡


組織在每個不同的營運階段,都有或多或少,等待解決的問題。環境在變,客戶在變,唯一不變的是「變」。組織因應環境的變化,一定會有相對的經營問題產生。


什麼是「問題」?與理想目標的狀況有偏離時,您就會發覺有問題發生。業績衰退?弄清楚原定業績目標在哪?如何具體形容?現況在哪?發生了什麼事情,而造成業績沒有按照預定計畫走?當您能定義上述這些問題,通常問題就不是大問題了。


開會時,老闆問:有沒有問題?都沒問題?才怪!不是沒問題,只是您不知道目標在哪裡?也不知道如何描述問題而已。


 


提問題,同時給建議


「我覺得業務部上個月雖然表面上業績達成了,不過有好幾個案子都是專案低折扣價,毛利明顯太低了。」營運部劉經理在主席宣布上月業績達成比率時,義正詞嚴的發表他的看法,業務部高經理的臉色馬上變的不是很好看。


開會時,我們常鼓勵提問題,但是卻往往造成組織成員間的衝突。看到問題不難,大家都會,但解決問題卻需要時間與資源整合。拼命找問題給別人,讓人感覺您是找碴。但當您提出問題,也同時給建議就不同了,這代表您是善意的幫助同事,提升您對團隊的貢獻度。


當碰到總是提問題讓別人頭痛的人時,團隊領導者要記得,主動提醒他:「劉經理,那您的建議是什麼呢?」,而且緊抓住不放。如此就會漸漸在組織裡,形成一個大家共同解決問題的好文化。


 


業務貢獻度


企業要長期經營,需要有穩定且足額的現金收入。每個團隊成員都該隨時提醒自己:您對企業的業務(尤其是現金)有多少貢獻度?你的職位可能是行銷或業務人員,對業務有直接貢獻,幕僚人也有間接貢獻度,這兩種都可定義成量化與質化的績效評估指標。


最簡單的量化指標,就是您每月對業績創造的直接貢獻金額,是否遠大於公司對您的用人費用。如果貴公司經營損益表上的用人費用,佔營業額的30%左右,那就反推一下老闆養您的成本,加上您該負責的營業貢獻金額。想想你怎樣先幫老闆創造出,至少肆佰萬元以上的營業額吧。


質化指標比較難點,但也可以概略定義出對業務的間接貢獻度。例如服務品質的好壞,會影響客戶流失率的控管。管理部要能在高比例的營業額成長下,強化資源的運用能力,讓管理費用的增加比例相對較少。業務部門很強,會員數不斷增加,營運經理卻能讓現場營運費用的增加,遠低於會員數的成長比例。


 


存在的價值


您的價值來自於解決問題大小的能力。客戶買單是因為企業的商品或服務對他有價值、有貢獻,您對團隊的價值也是如此。


您能解決組織多大的問題,就代表您有多大的價值。您能解決自己工作上的問題,你是個員工,領員工等級的錢。您能解決一個營業店面的問題,你是店經理,領店經理的錢。您能解決企業的業務問題,你是業務經理,領業務經理等級的錢。


想要領百萬年薪?有什麼難!只要你能幫企業創造上仟萬營業額,數百萬淨利,保證您的年薪絕對破百萬!


 


恐怖的替代


「我以為老闆會留我,他真的敢讓我走耶!」葉經理到現在還不敢相信自己被資遣的事實。


價值是主觀的感受,也是比較出來。有個變數很容易影響價值高低,那就是「替代」。替代的方式很多,有可能是跟你一樣能力,但是薪水比您低的人,也可能是新的電腦技術,新興外包廠商等等。聰明的老闆怕您拿翹,會想辦法降低您的替代成本;聰明的您就要不斷提升你的價值與替代成本。沒錯!就是攻防戰,職場是很現實的。


嫌薪水不高?算算你能解決多大的組織問題,也估算一下老闆要換掉你時,需要多少有形無形的成本?就大概知道你在人力市場的合理成交行情囉!


 


組織管理的名言分享:如果您不能貢獻團隊,承擔責任與壓力。那恭喜您!明天開始,您就不用擔心要承擔工作責任與壓力了!