「為什麼經營那麼久的老品牌會倒?」


「我現在剛到某俱樂部繳費三年做會員,它會不會也一樣啊?」


「它現在停業了,我可以要求退費嗎」


 


台灣本土知名的連鎖俱樂部體系,在經營那麼多年後,就這樣在短短三個月內,除了最新投資的101旗艦店外,全部暫停營業。身為俱樂部會員的消費者,心理紛紛有了開始擔心起來了。媒體上這些的斗大標題:「大型本土健康俱樂部連鎖體系驚傳停止營業!」,「片面停業!20多萬個會員的權利在哪裡?」,「一個多月前百萬名卡,降到一萬元!」,令消費者看來更是怵目驚心。


 


自己在晚上11點多,看著電視上的實況報導,銀行陸續派人到分店裡搬走健身器材。心想著:對企業主情何以堪?但對已預繳會費的會員而言,對自身權益失去保障,更是驚慌失措。


 


行銷與財務的極致平衡


實務上,俱樂部經營企劃重視的兩個基本要點是「行銷」與「財務」。市場與服務軟體規劃先行,硬體才能定案。


行銷規劃決定目標會員群、消費需求與您的服務供給內容,之後才去建構硬體裝潢與設施。硬體會花掉妳65~75%的投資資金,硬體空間配置、設備數量與設施動線影響你的會員承載數,而軟體服務規劃將決定你未來的營運費用結構。


所以一家俱樂部能不能賺錢,其實大部分在規劃期就已經註定它80%的「先天命」。


 


101個案解析


在行銷上來說,營業額等於銷售單價乘以銷售數量。銷售單價是看你的產品力能在消費者心中支撐多少價格,當然消費者是會拿你跟競爭者比較的。銷售數量來自於潛在目標客戶數中,能來店的目標客戶數裡來店後的成交會員數。這是商店銷售中營業額的最基本觀念。


 


101的辦公進駐率那麼低,且週邊商圈不成熟的狀況下,去哪找那麼多潛在目標客戶數?進駐率是這家俱樂部經營的KSFKey successful factor關鍵成功因子),這是俱樂部設立前評估的主要項目,既然這個變數掌握度那麼低,代表經營風險就極高。


 


哪些人會買百萬高單價會員卡?買的起這張卡的消費者會有什麼樣的需求?靠什麼支撐這張卡的百萬價值?商圈勢力範圍內還有多少這樣的潛在客戶數?業界另一知名同業的商務會館距離不算遠,在同一商圈內已吸引掉多少目標會員?此外,百萬會員卡跟幾萬元的健身卡擺在同一個俱樂部裡,顧客願意花百萬買這張卡嗎?


 


在沒確定服務型態與營運邏輯前,將近四億的資金投入硬體裝潢與設備,發現開店後,與消費者需求不符合。經營者有多少退路?不好意思,裝璜拆了就是不值錢。


講白點,就是套牢!


 


核心能力


雖然表面上大家看起來都是俱樂部,細部觀察起來還是有很大的不同。外商體系的俱樂部是以「體適能」「健身」為核心主軸,賺的是空間與設備的高週轉率,所以它設備超多,空間超大,但是它收的會員數也超多。忠孝東路的外商旗艦店有3,000坪 的空間,會員招收近兩萬名。評估出席率還有離尖峰時段,可以想像它的週轉數有多高吧?坪效真的是「叫它第一名」。


 


而本土俱樂部的第一品牌的核心則是「有氧」,健身器材雖然是進口的,數量也多,但是它真正厲害的還是那一群超魅力的有氧老師。101這家的核心則是「美容」,後來雖然轉型成氧身工程館,但是核心還是以美容觀念為主的經營結構。


美容與健身的基本營運邏輯是很不一樣的,一張健身會員卡一年不超過35,000元,但是妳要給會員的服務時間幾乎是7-11,而且還全年無休。但是美容花個40,000元,大概一季就可以消耗完了。代表美容的周轉數,一年至少比健身多四倍。


美容是本業,要跨到健身行不行?當然行,但一開始要玩小一點的,一次投資就丟三四億來玩旗艦店,似乎有點「冒險犯難」。


 


專業經理人


大環境不斷在變、消費者變、競爭者也變,經營企業都不斷面臨新的挑戰。聰明的老闆懂得不斷引進新的人才,以帶進新的知識,並活化企業體質。


 


大型連鎖俱樂部在成長中,幾乎都面臨一樣的管理問題,如專業管理能力不足、固定成本墊高、經營風險變數增加、展店壓力變大……..。兩家大品牌都有濃厚的家族色彩,但一家大量引進專業經理人,不斷改造企業。另一家卻保守傳統,人情重於企業理性經營。兩相比較,勝負立分。


 


複合式經營可行嗎


本土與外商俱樂部在經營策略上有個基本差別,外商俱樂部的策略作法比較「聚焦」,聚焦於會員類型與服務主軸,例如專注於健身服務,只賣健身卡,而且主賣個人卡。也就是說:顧客要專業健身運動?來找我就對了!


 


妳要護膚美容、想要吃飯,外面的美容SPA跟餐廳比我好。運動需要運動鞋、想吃健康食品,這是我該給你的附加服務。但是理性評估下,我會盡量「外包」,做店中店。不然就寄賣好了,跟廠商月結比較單純,免得要擔心存貨問題,還要頭痛進銷存明細帳怎麼做。反正對我而言這是服務,不奢望靠他賺多少錢,我只專注我的核心產品。


 


本土俱樂部大多訴求一張卡多樣服務,認為這樣對會員才有吸引力,卡才好賣,


但內部經營多角化也代表你在企業體系內經營著不同的營運模式。美容、餐飲、


健身、商品買賣、泳池等,各有不同的管理邏輯或是賺錢模式。但是要全都放在同一個俱樂部裡,那你就累了,因為你要有不同的管理制度與組織系統,去因應俱樂部現場的營運需要。


 


俱樂部經營中的資金與管理心力,80%應該投入在提高會員的服務價值裡,後勤管理流程越單純越好。但複合式經營卻是簡單複雜化,這樣代表的是管理成本增加與組織人才需求多樣化。


 


這樣真就不能做嗎?也行!但妳好像只剩一條路…..「規模」,這樣才能抵銷龐大後勤管理壓力與成本。以損益兩平點的概念來說,你的固定成本比例壓越低,如果你的生意做越大,賺越多錢。但是如果固定成本墊高,資金壓力就變大,經營門檻也變高,這也是連鎖俱樂部要不斷拓點的主因之ㄧ。


 


Basic is the magic


 


好朋友告訴我,他以前工作的上市公司大老闆曾說過,想創業當老闆,有兩件基本事情一定要做好。第一是人力資源,妳有好人才,就能做好業績,把生意管好。其次,要會財務管理,不然會作生意不會管錢,還是會變虧本生意的,我個人很認同這個觀點。


 


有人問宏碁的新任的總經理「蘭奇」,他成功的主要因素是什麼,他說:「沒有Magic,只有Basic」。只要你把基本動作做扎實,事情就會順勢而行。


 


看著自己一手拉拔長大的知名企業面臨這樣的空前困境,這位領導者心裡面的龐大壓力,我想不是我們普通人能體會的。企業經營本來就很不容易,但相對很多高科技地雷股的老闆,面臨企業危機時,吸金落跑,遠渡國外享福。這位領導者選擇面對失敗,選擇負責處理,至少這是有擔當的態度。


 


有知識、人才,就有東山再起的機會,衷心祝福她!